2025年版中小企業白書まとめ

中小企業白書は中小企業の置かれている状況を、客観的にまとめたもので、中小企業の経営者にとっても示唆の多いものです。

2025年版中小企業白書の「第1部 令和6年度(2024年度)の中小企業の動向」「第2部 新たな時代に挑む中小企業の経営力と成長戦略」の内容について、簡潔にまとめました。

参考：2025年版「中小企業白書」全文（中小企業庁）

第1部　第1章：日本経済と中小企業の動向

コロナ禍の影響からは抜け出しつつあるようですが、全体的には厳しい状況が続いているようです。

参考：https://www.chusho.meti.go.jp/pamflet/hakusyo/2025/PDF/chusho/03Hakusyo_part1_chap1_web.pdf

経済全体の動き

回復は続くものの、力強さに欠ける状況になっています。

• 実質GDP成長率は1％（2024年）
  • 前年と比べて低調。プラス成長だが、勢いは弱い。
  • 第2〜第4四半期は連続でプラス成長だが、けん引役が不明確。
• 鉱工業生産：2020年の落ち込み以降回復基調だったが、2024年にかけてやや停滞。
• サービス業活動指数：2023年から横ばいに転じており、リベンジ消費の反動が見られる。

輸出入・内需の動き

• 輸出：
  • 米国・EU向けは持ち直し傾向。
  • アジア（特に中国）向けは低調。
• 輸入・内需：
  • 消費回復の動きはあるものの、物価上昇や賃金の伸び悩みが影響し、内需は鈍化傾向。

中小企業の業況感

一時回復から再び停滞へ。
中小企業は「期待から現実へ」の局面に回復の兆しがあったものの、成長の実感が持てない企業が増加しています。

• 業況判断DI（景況感）：
  • 2023年春には、1994年以来の高水準まで回復。
  • しかし、2024年にかけて全業種で横ばい〜低下傾向。
• 建設業：資材高と人材不足のダブルパンチ
• 製造業：外需の鈍化が直撃
• サービス業：人材確保の困難さが深刻

経営上の主な課題

1. 人材不足：とくに若年層の確保・定着が難しい（建設・運輸業など深刻）。
2. 価格転嫁の難しさ：原材料費やエネルギーコストの上昇を販売価格に反映できない。
3. 資金繰り：コロナ支援後の返済開始により、資金繰りが再び経営課題に。
4. 事業承継：後継者が決まっていない企業が多数（とくに小規模事業者）。

第1部　第2章：中小企業・小規模事業者に求められる共通価値

第1章では、中小企業の経営環境が依然として厳しいことが示されましたが、そうした中でも、脱炭素化・GX・サーキュラーエコノミーといった社会的価値への対応が不可避となる時代に入ったことは、経営戦略上の重大な転換点であると言えます。

参考：https://www.chusho.meti.go.jp/pamflet/hakusyo/2025/PDF/chusho/03Hakusyo_part1_chap2_web.pdf

社会から求められる企業像の変化

• かつて企業は利益を上げて税金を払えばよいとされたが、現在は社会との共生やサステナビリティの視点が不可欠。
• 特に中小企業には、地域との密接な関係性があるため、社会的課題と経営課題が表裏一体になっている。

なぜ今、CSVが注目されるのか？

• 脱炭素・GX・サーキュラーエコノミーの加速
  • 国際的にもESG・SDGsへの取り組みが求められ、日本企業にも波及中。
  • 中小企業もサプライチェーンの一角として要請を受ける立場にある。
• 人口減少・地域衰退
  • 地域経済や社会インフラが脆弱になる中、中小企業が地域の担い手として期待されている。
• 従業員や若者の「共感消費」「共感就職」
  • 「どんな会社か」「どんな価値を社会に生んでいるか」が、採用力やブランド力に直結する時代に。

CSVとCSR（企業の社会的責任）の違い

中小企業白書が示す事例的な視点

• 地域の困りごとや暮らしの課題に対し、「自社の強みを活かして」解決する企業は、業績にも良い影響を与えている。
• 顧客との関係性の深さや、現場感覚、柔軟性といった中小企業特有の資質がCSVと親和性が高い。

第2部　第1章：中小企業の経営力

経営環境の変化に対して既存の経営の延長ではなく、環境分析から経営計画を策定し、環境に最適化するためのガバナンスの強化や経営者様自身のリスキリングの重要性が述べられています。

参考：https://www.chusho.meti.go.jp/pamflet/hakusyo/2025/PDF/chusho/04Hakusyo_part2_chap1_web.pdf

経営力の5つの構成要素

単なる「経営者の手腕」ではなく、経営体制の強さそのものを定義しています。

経営戦略と差別化

• 自社の強みを活かした戦略（高品質、対応力、地域密着など）を実行している企業は、売上や利益率が高い傾向。
• 特に、競合との差別化を明確に意識している企業は業績が安定している。

経営計画の策定・運用

• 中期・長期の経営計画を策定し、運用している企業は成果が高い。
• 特に「策定しただけ」ではなく、「従業員と共有・実行しているか」が差を分ける。

ガバナンスと管理体制

• 原価管理・資金繰りの可視化ができている企業は、価格転嫁や利益確保がしやすい。
• 所有と経営の分離（取締役会、社外役員など）がある企業ほど、成長戦略を実行しやすい傾向。

人材戦略と職場環境

• 人手不足を克服している企業は、賃上げや柔軟な働き方を制度化している。
• 経営者が採用に深く関与している企業の方が、採用後の定着率も高い。

経営者自身の成長

• 学び続けている経営者のもとで、企業の変化対応力・成長力が高い傾向。
• 異業種交流や外部とのネットワークが経営の視野を広げる。

第2部　第2章：スケールアップへの挑戦

人口減少に伴い、内需が縮小する中、経済産業省は地域の柱として、賃上げの核、輸出の担い手としての売上高100億円以上の企業を増やしたいと考えています。

参考：https://www.chusho.meti.go.jp/pamflet/hakusyo/2025/PDF/chusho/04Hakusyo_part2_chap2_web.pdf

スケールアップの重要性

• 賃上げの持続性を高めるため
  • スケールが大きい企業ほど、持続的な賃上げがしやすい。
  • 特に中堅企業は、従業員一人あたり人件費が高く、昇給率も安定している。
• 地域経済の担い手となるため
  • 地域に根ざしたスケールアップ企業は、地元のサプライヤーとの取引が多く、地域の雇用や技術の維持に貢献。
  • 本社・工場を地元に持ち、地域金融機関・自治体との連携も強い。
• 輸出など外需獲得力を高めるため
  • 売上100億円を超える企業のうち、約4割が輸出を実施。
  • 規模があれば、海外展示会出展や現地代理店開拓といった外需対応力が高まる。

スケールアップを実現する企業に共通する行動特性

• 経営戦略が明確で、競争優位性（技術力、ニッチ市場、サービス品質など）を確立。
• 経営者が挑戦的で、成長意欲が高い。
• 人材採用・育成に積極的で、専門職や中途採用にも力を入れる。
• 資金調達力がある（内部留保だけでなく金融機関との関係性が強い）。
• 投資判断が早く、機動力がある（設備、DX、海外展開など）。

スケールアップを阻む主な壁

経営者の意欲・体制整備・リスク許容度のバランスが問われています。

政策支援の方向性

国としては、以下のような多角的支援を推進している。

人材育成支援：経営人材、技術人材、マネジメント層の育成
資金支援：成長投資に向けた資本性資金や長期融資
海外展開・販路開拓支援：ジェトロ等との連携、輸出支援
ガバナンス支援：所有と経営の分離、役員体制の高度化

最後に

外部環境の変化に直面する中小企業に対して、環境変化に対応できる経営力と社会的価値との両立（CSV）の重要性が明確に示されました。
今後は現状維持ではなく、持続的な成長（スケールアップ）が重視されています。

多くの中小企業経営者が日々感じている課題や可能性が、中小企業白書にまとめられています。
自社の立ち位置や環境を客観的に見直す手がかりとして、一度目を通してみてはいかがでしょうか。

以上、参考になれば幸いです。